PROJEKTY WIODĄCE A ROZWÓJ REGIONALNY
NA PRZYKŁADZIE                                                     PARKÓW TECHNOLOGICZNYCH
Regional Development - Flagship Projects on Example
of Technology Parks

Dr inż. Bogdan Sedler
Fundacja Naukowo-Techniczna
"Gdańsk"

Cetniewo, 7-8-9 października 1999r

1.	WSTĘP.

Strategia wzmocnienia i rozszerzenia Unii Europejskiej datuje się od 16 lipca 1997r tj. od przyjęcia Agendy 2000 przez Parlament Europejski. 
Owe dwa podstawowe cele strategiczne powinny być urzeczywistniane od początku 21-wieku jakkolwiek daty, przyjęcia poszczególnych członków ulegają ciągłej zmianie. Dokument liczący 1.300 stron podaje szczegółowy plan przygotowań, rekomendacji i negocjacji dla krajów: Węgier, Polski, Estonii, Czech, Słowenii, oraz Cypru pozostawiając otwarte drzwi dla: Bułgarii, Rumunii, Litwy, Łotwy i Słowacji.                     Od samego początku jest akceptowany fakt, że przyjęcie nowych krajów to proces kosztowny (szacunek: ca 45 mld EURO W OKRESIE 2000-2006). 
W ramach polityki UE ważną rolę pełni wspólna polityka rolna (Common Agricultural Rolicy CAP), które po reformach w 1992r badań w ramach Agendy 2000 poddawane dalszym zorientowanym rynkowo przemianom. Nacisk położony będzie na uproszczenie tak funduszy strukturalnych jak i funduszu spójności (cohesion fonds).
W okresie przejściowym, wg szacunków Ministerstwa Gospodarki i ustaleń tzw. Szczytu Berlińskiego z 24-25 marca b.r., Polska korzystać będzie ze środków w ramach zreformowanego programu PHARE wzmocnienie instytucjonalne i rozwój regionalny oraz dwóch funduszy o charakterze strukturalnym: funduszu ISPA (realizacja dużych projektów sieci transportowej i ochrony środowiska) oraz finduszu SAPARD na rozwój obszarów wiejskich i przekształcenie strukturalne w rolnictwie; łącznie 3.120 mrd EURO dla wszystkich krajów ubiegających się o członkowstwo. 
Z chwilą włączenia Polski do UE przestanie ona korzystać z funduszów PHARE oraz SAPRAD i ISPA natomiast włączy się do programów w ramach funduszy strukturalnych i funduszu spójności. Polska ma szansę na uzyskanie 23-24 mrd UERO w okresie 3-4 latprzy założeniu członkowstwa od 2003-2004.                 Niezbędne staje się odpowiednie przygotowanie projektów i programów wg. standartów UE. 
W tym celu już w 1999r zostanie przyjęta średniookresowa na lata 2000-2006 strategia narodowa wychodząca naprzeciw Funduszom Strukturalnym i Funduszowi Spójności Unii Europejskiej. 
Strategia ta, opracowana pod kierunkiem Ministerstwa Gospodarki  będzie skoordynowana z narodowymi strategiami sektorowymi jak: Narodowa Strategia Zatrudnienia i Rozwoju Zasobów Ludzkich, Narodowa strategia Rolnictwa i Rozwoju Terenów Wiejskich, Narodowa Strategia Rybołóstwa , Narodowa Strategia Ochrony Środowiska Przyrodniczego, Narodowa Strategia Rozwoju Transportu.
Równolegle prowadzone będą prace nad strategiami regionalnymi w województwach.
Strategie sektorowe i Narodowa Strategia Rozwoju Regionalnego będą podstawą Narodowego Planu Rozwoju w horyzoncie średniookresowym obejmującego problemy rozwoju społeczno-gospodarczego i regionalnego i na jego podstawie zostaną przygotowane na przełomie lat 2001-2002tzw. Podstawy Wsparcia Wspólnoty celem bezpośredniego przygotowania planów operacyjnych (średniookresowych i rocznych).
Począwszy od roku 2000 w ramach PHARE utworzono dla Polski Specjalny Program Przygotowany do Funduszy Strukturalnych (9 ml EURO), łącznie 23-zadania zgrupowane w trzech komponentach.
Oceniając stan obecny to mimo, że Komitet Rady Ministrów ds. Polityki Regionalnej i Zrównoważonego. Rozwoju pełni funkcje koordynacyjne, to brak mu kompetencji  wiążących dla członków Rządu.  
Na poziomie operacyjnym nie ma instytucji spełniającej funkcje programowania, mobilizowania oraz nadzoru nad realizacją programów polityki strukturalnej i regionalnej tak na szczeblu centralnym jak i regionalnym.
Rolę taką zaczyna spełniać Ministerstwo Gospodarki mimo braku sankcji prawnej legalizującej stan faktyczny.
Programy operacyjne uruchamiające środki w ramach PHARE 2000 zostaną przygotowane w oparciu o model wypracowany wspólnie z Komisją Europejską. 
W pierwszym rzędzie środki te będą uruchamiane dla wojewodów: warmińsko-mazurskiego, podkarpackiego i śląskiego traktowanych jako pilotażowe. 
Stopniowo pomocą regionalną zostaną objęte inne województwa. Monitorowaniem przebiegu realizacji przygotowań strategii i programów zajmować się będzie Komitet Monitorujący Specjalnego Programu Przygotowanego wraz z regionalnymi Komitetami Monitorującymi.

2. PROPOZYCJA MONITOROWANIA REALIZACJI STRATEGII                 

ZAŁOŻENIA OGÓLNE
 
	Przy formułowaniu przedstawionych poniżej propozycji dotyczących strategii rozwoju województwa gdańskiego przyjęte zostało założenie, że województwo jest systemem społeczno - gospodarczym, funkcjonującym w konkretnych uwarunkowaniach otoczenia i graniczeniach wewnętrznych, którego tempo rozwoju w dużej mierze zależne jest od trafności wyboru i konsekwentnej realizacji celów strategicznych. System  ten, którego celem nie jest wprawdzie generowanie zysku, podlega normalnym uwarunkowaniom konkurencyjnego rynku. Takie podejście pozwala na uświadomienie sobie, że wszelkie projekty dotyczące strategii rozwoju regionu muszą być powiązana z rzeczywistością. Dlatego też, wszelkie koncepcje rozwoju pozbawione konkretnych rozwiązań służących ich realizacji są w gruncie rzeczy bezużyteczne. 
	Opracowując strategię działania (w tym przypadku strategię rozwoju województwa gdańskiego), czyli pewien ogólny program funkcjonowania i rozwoju regionu, należy przede wszystkim określić jego misję, cele i zadania. Zadania w procesie planowania podlegają stopniowaniu, przy czym zadania I stopnia stają się celami dla zadań II stopnia itd. Taką hierarchizację celów i zadań ilustruje poniższa tzw. "piramida celów".
                                                                                 
                            MISJA

                            CELE                                        

             ZADANIA I STOPNIA

            ZADANIA II STOPNIA

                                                                                                                    itd.
Fig.1 Piramida celów.

	Misja jest celem nadrzędnym i stałym w dłuższym horyzoncie czasowym. Jest  to element nadrzędny w stosunku do celów i zadań. Dla realizacji misji wyznacza się cele długookresowe, a więc pewne kierunki działań oraz zadania, czyli czynności jakie należy wykonać, by zrealizować założone cele.
Strategiczny program rozwoju regionu opracowany zgodnie z ogólnymi zasadami planowania strategicznego powinien posiadać następujące cechy: 
•	Zgodność metodyczna z podobnymi opracowaniami krajowymi i zachodnimi opartymi na wieloletnim doświadczeniu  wdrażania założonych celów rozwoju regionalnego,
•	Dziedziny strategiczne (clusters)  wytypowane do dalszej analizy powinny być uszeregowane wg kryterium ich ważności dla regionu, zdolności generacji dochodu, etc.
•	Wybór projektów wiodących, "ciągnących" pozostałe zadania z danej dziedziny (sektora) strategicznej powinien wynikać z analiz i dyskusji w grupach ekspertów,
•	Szacunek skutków i kosztów następstw powinien być poddany symulacji komputerowej,
•	Szacunek kosztów realizacji powinien zawierać warianty oraz szacunek błędu wynikły z metody,
•	Zadania (projekty wiodące) powinny być opracowane w stadium: studium wykonalności (Feasibility Study), analiz techniczno - ekonomicznych, biznes planów itp., 
•	Celem końcowym opracowania powinno być przygotowanie Oferty  Województwa.

Spełnienie powyższych kryteriów utrudnia brak sprawdzonych w praktyce krajowych wzorców takiego podejścia przy programowaniu strategicznym regionów. Przykłady systematyzacji zagadnień obejmujących gospodarkę, ekologię i usługi podają zachodnie opracowania prowadzające pojęcie "cluster"*. 
______________________________________________________________________________________________

* Definicja "clustera": sieci organizacji będących procesem ewolucji poprzez dystrybucję pracy, której procesy produkcyjne są ściśle związane poprzez wymianę dóbr, usług oraz/ lub wiedzy. Nie tylko transakcje monetarne mają miejsce: nieformalna wymiana informacji, wiedzy i kreatywnych idei są ważnymi cechami  charakterystycznymi takich sieci. W odróżnieniudo sektora, "cluster" jednoczy instytucje z różnych poziomów "łańcucha " przemysłowego (dostawcy, klienci), z jednostkami usługowymi (instrukcje finansowe, usługi wspierające produkcję), ciała rządowe, agencje, uniwersytety, instytucje badawcze etc.
Nowoczesne technologie komunikacyjne integrują lokalne sieci i sieci globalne jakkolwiek przeważa koncentracja lokalna ("face-to-tace" kontakt), kooperacja na bazie wzajemnego zaufania np. przy wspólnym projekcie innowacyjnym oraz jedność kulturowa-wynik ludzki.
PROPOZYCJA FORMUŁOWANIA STRATEGII WOJEWÓDZTWA 

	Zaproponowana formuła misji województwa na przykładzie Województwa Pomorskiego oznacza, iż szeroko rozumiana gospodarka morska i handel międzynarodowy, przemysł oparty na nowoczesnych technologiach oraz turystyka, są filarami, na których opierać się będzie rozwój województwa w przyszłości. Wybór gospodarki morskiej i handlu międzynarodowego jako jednego z filarów rozwoju regionu wynika z jego położenia geograficznego i uwarunkowań historycznych. Konieczność rozwoju przemysłu "wysokich technologii" to wynik światowych trendów gospodarczych i cywilizacyjnych. Szansą regionu jest ukierunkowanie swojego rozwoju na inwestycje w szeroko rozumiany przemysł elektroniczny oraz w inne dziedziny wytwórczości i usług, dzięki którym możliwy będzie transfer najnowocześniejszych technologii do regionu. Takie inwestycje są znakomitą okazją do poznania nowoczesnych sposobów produkcji i zarządzania, jak również szansą rozwoju dla szeroko rozumianej nauki i lepszego wykorzystania potencjału województwa w tej dziedzinie.
Następnym z proponowanych filarów rozwoju regionu jest turystyka. Wybór ten jest konsekwencją jego położenia geograficznego oraz walorów turystycznych. Oprócz pasa nadmorskiego, będącego ważną atrakcją, nie można zapominać o  walorach turystycznych Kaszub, które stanowią bazę dla wypoczynku w sezonie letnim, jak i w ograniczonym zakresie zimą. Oczywiście turystyka nie stanie się siłą napędową regionu bez kompleksowego rozwiązania poważnych problemów ekologicznych i innych ograniczeń (komunikacja, baza hotelowa etc.).
Ukierunkowanie regionu na handel międzynarodowy, nowoczesny przemysł i turystykę nie oznacza pominięcia w analizach i programach  pozostałych dziedzin (sektorów) , ważnych dla sprawnego  funkcjonowania całego organizmu społeczno - gospodarczego.
	Po dokonaniu wyboru obszarów strategicznych niezbędnym staje się ich analiza  w zakresie m. in. szans i zagrożeń, dochodowości, zaawansowania zmian strukturalnych, porównania z rozwiązaniami zachodnimi, przy czym główny wysiłek intelektualny i organizacyjny powinien być początkowo skierowany na zagadnienia z grupy obszarów (sektorów, clusters) dotychczas nie poddanych przemianom. 
	Na schemacie funkcjonalnym przedstawiono w uproszczeniu ogólne zasady tworzenia, realizacji i aktualizacji   strategii rozwoju województwa (rys. 2).
	Przy formułowaniu założeń  polityki regionalnej celowe jest dokonanie swojego rodzaju selekcji tematyki na różnych płaszczyznach - poziomach, w zależności od przyjętych priorytetów regionalnych, nie przesądzając autorytatywnie jednak o stopniu ważności danej dziedziny. W "organizmie regionalnym" niedoinwestowanie, zdawałoby się do niedawna mało docenianej dziedziny (np. telekomunikacji), może mieć fatalne skutki, w pierwszej chwili trudne do oszacowania, zwłaszcza gdy następują przemiany w kierunku społeczeństwa post-industrialnego z dominacją sfery usług oraz dokonuje się główny rozwój technologii.
Region Gdański posiada swoją specyfikę, która determinuje wybór priorytetów. Wydaje się, że do pierwszoplanowych sektorów  należałoby zaliczyć:
•	Gospodarkę Morską (Porty , Usługi Przeładunkowo - Transportowe, Środki Transportu Morskiego, Rybołówstwo etc.) 
•	Przemysł ( Okrętowy, Rafineryjny, Chemiczny, etc.) z naciskiem na HiTech  oraz transfer technologii
•	Handel Zagraniczny (realizowany drogą morską i lądową) 
•	Budownictwo, w tym mieszkaniowe (technologie alternatywne, materiało - i energooszczędne, etc.),
•	Energetyka i  Ciepłownictwo (zintegrowane systemy, energie  alternatywne),
•	Turystykę i Usługi,
•	Rolnictwo i Leśnictwo,
•	Struktury Mobilności i Komunikacji*
•	Nauka 
•	Edukacja i Wychowanie
•	Kultura i Sztuka
•	Ochrona Zdrowia i Środowiska,
•	Bezpieczeństwo Publiczne

	Przedstawione tutaj propozycje stanowią  wstępną próbę podziału i generowania obszarów strategicznych, natomiast sposób podporządkowania i uzależnienia dziedzin w grupach i pomiędzy grupami stanowi osobne, skomplikowane zagadnienie.

* Struktury Mobilności i Komunikacji: "cluster" zdefiniowany przez Bawarskie Ministerstwo Gospodarki, Komunikacji i Technologii łączy Transport i Komunikację z Łącznością (sieci telefoniczne, TV, Internet etc.).

	W związku z rozwojem techniki cyfrowej coraz częściej stosowane są programy symulacyjne w projektowaniu systemów technicznych i ekonomicznych. W procesie planowania strategicznego zastosowanie modelowania i symulacji cyfrowej jest zadaniem złożonym, ale coraz częściej podejmowanym.  Najprostszym modelem symulacyjnym byłoby powiązanie  poszczególnych sektorów, segmentów i zadań poprzez proste, empiryczne zależności i oszacowanie skutków i kosztów  następstw w pierwszym , z natury rzeczy zgrubnym, przybliżeniu. Dla przykładu: rozbudowa portu morskiego wpływa na infrastrukturę, pobór nośników energii, wody, na środowisko, wiąże się ze strukturą zatrudnienia, mieszkalnictwem, szkolnictwem, etc.; są to dziesiątki a nawet setki skutków, które w sposób konwencjonalny trudno jest oszacować.
	Model symulacyjny umożliwi generowanie wariantów planu strategicznego regionu w dostosowaniu do zmieniających się warunków i wyników monitoringu realizacji oraz hipotetycznych scenariuszy. Będą to wyniki przybliżone, jednak lepsze niż żadne.
Prace nad budowaniem modelu symulacyjnego powinna poprzedzać próba dokonania klasyfikacji najważniejszych zagadnień w grupach tematycznych wraz z podaniem ich wzajemnych powiązań. Następnie należy określić w czasie szacunkowe koszty i efekty poszczególnych zadań i ich pochodnych.
Działania symulacyjne pozwolą wytypować zagadnienia priorytetowe oraz tzw. Projekty Wiodące (Flagship Projects), dla których należy opracować Studia Wykonalności (Feasibility Studies) i Analizy Techniczno - Ekonomiczne, które będą podstawą tzw. Oferty Województwa.

ETAPY TWORZENIA I MONITORINGU REALIZACJI STRATEGII WOJEWÓDZTWA

Proces tworzenia i kontroli realizacji strategii województwa można podzielić na cztery etapy charakteryzujące się specyficznymi procedurami. Na załączonym schemacie blokowym etapy te zostały zaznaczone i obejmują one następujące zakresy działań:
Etap I  -  Formułowanie misji i celów strategicznych
Etap II -  Segmentacja obszarów strategicznych i formułowanie zadań (celów 
               cząstkowych II stopnia)
Etap III - Budowa planu strategicznego województwa (biznes plany w wariantach)
Etap IV - Realizacja planu strategicznego, monitoring i bieżące korekty planu 
Zgodnie z  zasadami ogólnymi planowania strategicznego wszystkie elementy poszczególnych etapów strategii województwa powinny być spójne, uwzględniać wzajemne zależności i sprzężenia zwrotne zapewniające ciągłość planowania.
 W prezentowanym modelu procesie budowania strategii zastosowano metodą hierarchicznego podporządkowania celów, zadań i przedsięwzięć.
Przejście do etapu II może nastąpić po zamknięciu prac nad etapem I, tj. po sformułowaniu  misji i celów strategicznych,  dyskusji i uzyskaniu społecznego konsensusu. 
Etap II  rozpoczyna się od  dokonania określenia sektorów strategicznych i podział ich na podporządkowane im segmenty. Ten podział i grupowanie  dokonuje się w zespołach specjalistów,  którzy następnie formułują zadania zapewniające osiągnięcie celów ogólnych w danych uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych. Zadania te powinny być przygotowane w formie szczegółowej, tj. zawierać niezbędne dane do zastosowania analiz finansowych, wariantowania i symulacji cyfrowej (nakłady, efekty, terminy realizacji,  źródło finansowania, związki przyczynowo-skutkowe).
W trakcie prac zespołów i w wyniku uściślonych analiz przeprowadzanych w tym etapie, może wystąpić konieczność modyfikacji niektórych celów strategicznych już sformułowanych w Etapie I.
Etap III  to budowanie planu strategicznego, który powinien zawierać wariantowe pakiety przedsięwzięć, przy czym część gospodarcza planu powinna być sporządzona na wzór standardowych dokumentów w formie  generalnego biznes planu województwa w wariantach.
Etap IV to realizacja planu i monitoring. Przyjęty do realizacji plan strategiczny jest nadrzędnym dokumentem w stosunku do działań operacyjnych  podmiotów realizujących strategię (Urząd Marszałkowski, Gminy)         . Narzędziami realizacji planu strategicznego  są plany operacyjne obejmujące: 
•	wydatkowanie środków budżetowych w ramach regulacji prawnych oraz zamówień 
•	rządowych i transferów przysługujących wojewodzie,
•	działania organizacyjno -prawne,
•	działania inspirujące podmioty niezależne (gminy, przedsiębiorstwa, izby, organizacje
•	społeczne, media, itp.).
Obserwowane w trakcie realizacji planu strategicznego zmiany zewnętrznych uwarunkowań zależnych od "otoczenia" (zagranica, kraj, inne regiony), a także  zmiany w uwarunkowaniach wewnętrznych (tempo i osiągane wyniki realizacji strategii cząstkowych) mogą wymusić konieczność bieżących korekt  wnoszonych zgodnie z zasadami ciągłości procesu planowania strategicznego.  

Formułowanie misji 
i celów strategicznych

Etap I 

STRATEGIA WOJEWÓDZTWA

MISJA
WOJEWÓDZTWA POMORSKIEGO

CELE STRATEGICZNE WOJEWÓDZTWA POMORSKIEGO

UWARUNKOWANIA             ZEWNĘTRZNE I WEWNĘTRZNE:
-	Strategia wspólnoty Europejskiej,
-	Krajowa Strategia – Cele rozwoju,
-	Strategie innych województw,
-	Strategie podmiotów gospodarczych,
-	Strategie gmin,
-	Warunki organizacyjno-prawne,
-	Uwarunkowania ekologiczne,
-	Sytuacja społeczno-polityczna,
-	Uwarunkowania demograficzne etc.

Modyfikacja celów

I. Rozwój międzynarodowych połączeń transportowych obsługujących węzeł portowo-morski (Gdańsk-Gdynia)	II.	III.	IV.			
OBSZARY STRATEGICZNE (clusters)	

Etap II – Segmentacja sektorów strat. I formułowanie zadań 

1	2	3	4	5	6	7	8	
GOSPODARKA MORSKA	PRZEMYSŁ	HANDEL ZAGRANICZNY	BUDOWNICTWO	ENERGETYKA	TURYSTYKA	USŁUGI	ROLNICTWO I LEŚNICTWO	STRUKTURY MOŻLIWOŚCI I KOMUNIKACJI	NAUKA	EDUKACJA I WYCHOWANIE	OCHRONA ZDROWIA I ŚRODOWISKA	KULTURA I SZTUKA	BEZPIECZEŃSTWO PUBLICZNE	
SEGMENTY (subclusters)	

Formułowanie zadań

1.1 Porty
1.2 Środki transportu morskiego
1.3 Usługi portowe
1.4 Rybołów-stwo,przetwór-stwo ryb
1.5 Eksploatacja morza 	1.6 Przemysł okrętowy
1.7 Przemysł HiTech
1.8 Przemysł rafineryjny                i chemiczny
1.9 Transfer technologii	1.10 Handel zamorski
1.11 Handel zagraniczny drogą morską           i powietrzną 
1.12 Infrastru-ktura obsługi handlu zagranicznego	2.1 Budownictwo przemysłowe         i morskie
2.2 Budownictwo mieszkaniowe
2.3 Produkcja materiałów budowlanych	2.4 Energetyka            i ciepłownictwo 
2.5 Gazownictwo
2.6 Ekologiczne                źródła energii

	3.1 Baza turystyczna 
3.2 Hotelarstwo     i gastronomia
3.3 Turystyka morska
3.4 Rekreacja	3.5 Rzemiosło        i drobna wytwórczość (MSP)
3.6 Handel detaliczny
3.7 Obsługa biznesu
	4.1 Rolnictwo
4.2 Gospodarka leśna
4.3 Przetwórstwo rolno-spożywcze
4.4 Agroturystyka 	5.1 Transport           i komunikacja:
-	drogowa,
-	torowa,
-	wodna,
-	powietrzna.
5.2 Łączność 	6.1 Baza naukowo-badawcza 
6.2 Badania podstawowe
6.3 Badania stosowane
6.4 Prace rozwojowe                i wdrożeniowe	7.1 Przedszkola      i szkoły podstawowe
7.2 Szkoły średnie zawod.          i ogólnokształc.
7.3 Szkolnictwo wyższe
7.4 Organizac. wychowawcze	8.1 Lecznictwo zamknięte
8.2 Lecznictwo otwarte
8.3 Opieka społ.
8.4 Ochrona wód, powietrza, gleby
8.5 Ochrona przyrody	8.6 Instytucje kultury i sztuki
8.7 Ochrona                i rewaloryzacja zabytków
8.8 Muzealnictwo i ochrona dóbr kultury	8.9 Zwalczanie przestępczości kryminalnej
8.10 Bezpiecz. Ruchu drogowego
8.11 Bezpiecz. pożarowe, powodziowe	
ZADANIA (CELE CZĄSTKOWE II STOPNIA)	
I.1.
I.2.	II.1.
II.2.	III.1.						
Projekty wiodące – Analizy finansowe, przyczynowo-skutkowe, symulacje komputerowe	

Etap III -Budowa 
Planu strategicznego

PLAN STRATEGICZNY WOJEWÓDZTWA (biznes plan w wariantach)	
Wariant I	Wariant II

REALIZACJA STRATEGII

Etap IV 
Realizacja

Monitoring realizacji i korekty planu strategicznego

OFERTA WOJEWÓDZKA:
•	Inwestycyjna
•	Współpracy gospodarczej i turystycznej
•	Naukowo-techniczna, kulturalna

PAKIETY PRZEDSIĘWZIĘĆ	

Fig.2 . SCHEMAT PROCEDURY TWORZENIA I KONTROLI REALIZACJI STRATEGII ROZWOJU WOJEWÓDZTWA

3.	PROJEKTY WIODĄCE - "Flagship Projects" JAKO INSTRUMENTY ROZWOJU REGIONALNEGO NA PRZYKŁADZIE CENTRÓW TECHNOLOGII - PARKÓW TECHNOLOGICZNYCH.

Jak już wspomniano, pomysł utworzenia Parku Technologicznego w Regionie Gdańskim został przedstawiony
w październiku 1989 roku na zebraniu założycielskim  F-N-T "Gdańsk" w obecności przedstawicieli uczelni wyższych, instytutów naukowo-badawczych, biur projektowo-konstrukcyjnych, wiodących zakładów pracy.
Jednomyślnie zaakceptowano ideę i konieczność powołania instytucji służącej szeroko pojętej współpracy i integracji środowiska, stąd myśl o założeniu Fundacji Naukowo-Technicznej "Gdańsk", która zajęła by się m.in.: utworzeniem i rozwojem tzw. Parku Technologicznego i Centrum Nauki i Techniki ( Centrum Technologii) korzystając z istniejącego potencjału
w Regionie Gdańskim.
Parki Technologiczne znane są szeroko na świecie (Science, Technology and Business Parks), formy prawno-organizacyjne są bardzo różnorodne, głównym zaś ich celem jest poprzez transfer technologii podniesienie poziomu technologicznego a przez to przyspieszenie rozwoju regionu. Funkcje i zadania Parku Technologicznego i samego Centrum Technologii będą szerzej przedstawione w dalszej części referatu.
Później przedstawiony zostanie zarys historyczny i idea powołania tzw. Gdańskiej Strefy Technologiczno-Handlowej (GST-H), cel i zadanie specjalnych stref ekonomicznych na przykładzie Japonii oraz proponowanej Specjalnej Strefy Technologiczno-Ekonomicznej.
W Polsce powstało szereg SSE np.: SSE Żarnowiec-Tczew lecz, podobnie jak wcześniejsze projekty: Strefy Wolnocłowe nie odnoszą dużych sukcesów. Dlatego też prezentowana tu idea wprowadzenia Centrów Biznesu i Innowacji (BIC'S) i Parków Technologicznych jako głównych instrumentów zarządzania i rozwoju, mając na myśli SSE, wydaje się wciąż aktualna (vide: rozdział: Centra Wspierania Biznesu planowane przez MITI w Japonii).

Idea, organizacja i rozwój gdańskiej Strefy Technologiczno-Handlowej (GST-H).
GST-H utworzona została w 1991 roku z inicjatywy Fundacji Naukowo-Technicznej “Gdańsk” z myślą o transferze nowoczesnej technologii do kraju jak również zagranicą i powołana jako spółka z o.o.
Wytypowano rejon Gdańsk-Kokoszki, który w latach 60-tych powstał jako strefa przemysłowo-mieszkalna.
Kokoszki posiadają niezbędną infrastrukturę a więc: połączenie drogowo-kolejowe (obwodnica), lotnisko, sieci wod.-kan., energię cieplną i elektryczną  
oraz rezerwy terenu pod rozwój GST-H.
Biuro Projektów Budownictwa Komunalnego w Gdańsku przygotowało założenia projektowe planowanej GST-H, opracowało wstępne plany urbanistyczne z ukazaną infrastrukturą i wytypowało tereny rozwojowe dla potencjalnych inwestorów.
Międzynarodowa Konferencja n.t. powstania, organizacji i rozwoju GST-H odbyła się w dniu 12 czerwca 1992 roku w siedzibie CENTROSTALU, jednego z głównych promotorów i udziałowców GST-H.
Środowisko Gdańskie reprezentowane było przez przedstawicieli Zarządu Miasta Gdańska, Polskiej Akademii Nauk, Uczelni Wyższych, Biur Projektowo-Badawczych oraz udziałowców GST-H a więc: Gminy i Zarządu Miasta Tczew, CENTROSTALU, Gdańskiego Kombinatu Budowy Domów, INSTALU, PREFABETU, Gdańskiego Przedsiębiorstwa Robót Inżynieryjnych, Biura Projektów Budownictwa Komunalnego oraz Fundacji Naukowo-Technicznej “Gdańsk”.
Przebieg dyskusji potwierdził słuszność przyjętych założeń i kierunków rozwoju GST-H
i wykazał celowość dalszych prac studyjno-projektowych, w tym konieczność przygotowania oferty, celem pozyskania inwestorów krajowych i zagranicznych. Obecnie idea ta odżywa, jako że tzw. "twarde" i "miękkie" czynniki lokalizacji zdecydowanie przemawiają na jej korzyść.

Specjalne Strefy Ekonomiczne na przykładzie Japonii
Zwykło się na ogół uważać, że tworzenie Specjalnych Stref Technologiczno-Ekonomicznych (SST-E) jest korzystne wyłącznie dla krajów rozwijających się, poszukujących inwestorów zagranicznych mogących ewentualnie dopomóc w rozwoju danego regionu, kraju.
Parki Naukowo-Technologiczne jak już wspomniano stanowią szansę koncentracji prac badawczo-rozwojowych (High-Tech) i ich atrakcyjność dla krajów tak wysokorozwiniętych jak i wkraczających na drogę rozwoju przemysłowego jest w pełni zrozumiała.
Dyskusyjna natomiast wydawałaby się potrzeba tworzenia specjalnych stref ekonomicznych (SSE) w krajach o przodującej gospodarce, nastawianych pro-eksportowo. Przykład Japonii wskazuje jednak, że Strefy Ekonomiczne, w szerokim tego pojęciu, mogą okazać się niezwykle korzystne również dla krajów wysoko-rozwiniętych.
Od lat wywierany jest na Japonię nacisk celem ułatwienia importu.
W celu zapobieżenia możliwej wojnie handlowej, i ustępując żądaniom swoich najważniejszych partnerów handlowych, rząd w Tokio przystąpił do tworzenia Specjalnych Stref Ekonomicznych (SSE) dla inwestorów zagranicznych - nazwanych również Strefami Dostępu Zagranicznego (Foreign Access Zones).
Firmy zagraniczne, które osiedlą się w tych Strefach, otrzymają szerokie ułatwienia podatkowe i ulgi celne. Stosowane one będą nie tylko w przypadku transakcji importowych ale również przy produkcji - czyli obróbka i przetwarzanie na miejscu.
Przedsięwzięcie to ma na celu poprawić infrastrukturę kraju m.in.: niedostatecznie rozbudowane porty i lotniska jak również niewystarczające powierzchnie magazynowe. 
Japonia ma jak dotąd mało doświadczenia ze Specjalnymi Strefami Ekonomicznymi. Posiada jedną wolnocłową Strefę Gospodarczą na wyspie Okinawie.
Jednakże jak dotąd, znaleziono tu bardzo nielicznych inwestorów zagranicznych. Potencjał gospodarczy regionu, uważanego za zacofany w stosunku do całego kraju, jest za mały. Do tego wyspa jest znacznie oddalona od dużych centrów handlowo-gospodarczych.
Przewiduje się również dalsze pociągnięcia. Państwowy Bank Rozwoju przyrzeka dogodne warunki finansowania inwestycji i ułatwienia przy udzielaniu gwarancji kredytowych.
Te ostatnie będą udzielane nie tylko, jak dotychczas, wyłącznie dla przedsięwzięć o profilu High-Tech ale również innym producentom.
Do innych idei MITI mających na celu przyciągnięcie zagranicznych inwestorów do kraju, należy tzw.: Centrum Wspierania Biznesu (Business Support Center), coś w rodzaju "Supermarketu" (One Stop Shop) dla zagranicznych firm. 
Przede wszystkim pomagać się będzie małym i średnim firmom, które nie posiadają w Japonii sieci informacyjnej. 
Do zadań Centrum powinny należeć: usługi konsultingowe, szkolenie i kształcenie współpracowników oraz pomoc w poszukiwaniu japońskich kooperantów. 
Firmy zagraniczne będą miały poza tym możliwość bezpłatnego korzystania z miejsc biurowych w Centrum.
Spółka, do połowy finansowana prywatnie, zajmie się zarządzaniem Centrum. Przewiduje się udział w tym projekcie zagranicznych banków i różnorodnych firm konsultingowych. 
Chińska Republika Ludowa za to, pracuje od lat z dużym sukcesem z tym instrumentem industrializacji.
Również Filipiny starają się znaleźć inwestorów zagranicznych dla produkcji cywilnej na terenie wcześniejszej dużej wojskowej bazy amerykańskiej Subic Bay.

Strefa Technologiczno - Ekonomiczna.
Jak już wspomniano Strefy Technologiczno-Ekonomiczne, zwane na Zachodzie Parkami Technologiczno-Biznesowymi wraz z Centrami Technologiczno-Innowacyjnymi są to obszary zaplanowane pod kątem potencjalnego inwestora, pragnącego uruchomić produkcję, serię prototypową, przeprowadzić badania w zakresie tzw. zaawansowanej technologii, mające w dodatku specjalny status: okresowe usługi podatkowe.
Strefy takie są z natury rzeczy stymulatorami rozwoju danego regionu.
Firmy uruchamiające swoje działanie, korzystają na ogół z szerokiej pomocy typu administracyjnego, obsługi finansowo-księgowej oraz tzw. “know-how”, które zapewnia administracja zlokalizowana w tzw. Centrum Technologii na terenie Parku Technologicznego. Instytucje naukowo-badawcze danego regionu są dostarczycielami know-how,  ale nie tylko. Znaczny udział mają również firmy i instytucje krajowe i zagraniczne. 
Czy to w krajach wysoko - zaawansowanych, czy też nowo - rozwijających się, dość prędko zrozumiano korzyści płynące z istnienia tzw. stref technologiczno-ekonomicznych.
Są one magnesem dla kapitału, pragnącego przy pomocy istniejącego potencjału naukowo-badawczego i wykonawczego realizować swój główny cel - wypracowanie zysku w sposób możliwie optymalny.
Zaplanowanie strefy technologicznej równocześnie jako strefy wolnocłowej ułatwia znakomicie procedury reeksportu produktów bez formalności prawno - administracyjnych występujących w przypadku odpraw celnych. 
Opóźnienie technologiczne Polski w stosunku do Zachodu (szacowane nawet na kilkanaście czy kilkadziesiąt lat w niektórych dziedzinach) wymaga jak najszybszego podjęcia decyzji co do tworzenia takich stref.
Tak konieczny transfer technologii, tak do kraju jak i z kraju (np. do tzw. trzeciego świata) byłby znakomicie ułatwiony. 
Istnieje duże zainteresowanie tworzeniem takich Stref w krajach byłego bloku wschodniego, czego najlepszym dowodem jest pilotowy projekt Centrum Technologii - Park Technologiczny “Gdańsk” zapoczątkowany w grudniu 1993 roku w ramach uzgodnień międzyrządowych i finansowany w fazie projektu przez Ministerstwo Gospodarki RFN. 
Strefy Technologiczno-Ekonomiczne, zaplanowane pod różnorodne potrzeby potencjalnych inwestorów spełniają nie tylko rolę potencjalnego obszaru inwestycyjnego, czy też kontaktu z istniejącymi podmiotami gospodarczymi             w ramach danej strefy.
Poprzez jednoznacznie opracowane warunki techniczno-ekonomiczne (tzw. feasibibility studies), proces podejmowania decyzji jest nie tylko ułatwiony ale i w ogóle możliwy.
Z barierą tzw. niemożności tj. braku konkretnie rozpoznanej sytuacji prawno-administracyjnej oraz techniczno-ekonomicznej borykają się coraz to nowi potencjalni partnerzy.
Szansę taką, tj. likwidację tej bariery, stwarza uruchomienie strefy technologicznej na zasadzie spółki akcyjnej lub z o.o., grupującej instytuty naukowo-badawcze, biura projektowo konstrukcyjne oraz przedsiębiorstwa danego regionu z udziałem władz komunalnych będących zwykle dyspozytorami terenów.
Administracja takiej spółki prowadząc w sposób profesjonalny marketing zwielokrotnia szansę pozyskiwania inwestorów, którzy czy to w formie bezpośrednich inwestycji, czy też wykupywania akcji spółki zwiększają jej majątek. 
Szanse wyjścia na rynki zagraniczne poprzez ewentualną współpracę z partnerami zagranicznymi, jak również zwiększenie konkurencyjności na rynku krajowym są oczywistą konsekwencją, korzyści zaś wynikające znaczne.
Spółka przedsiębiorstw o rozmaitych profilach zwiększa szanse kooperacji, podziału zadań
i wykorzystania istniejącego potencjału.
Rozproszone wysiłki pojedynczych przedsiębiorstw, przy częstym braku wykwalifikowanych kadr związanych z dziedziną marketingu mają raczej nikłe szanse powodzenia.
Specjalna Strefa Technologiczno-Ekonomiczna (SST-E), jako rozszerzenie koncepcji Parku Technologicznego czy też Gdańskiej Strefy Technologiczno-Handlowej obejmować powinna również inne tereny będące w gestii władz miejskich oraz będące własnością skarbu państwa.

Koncepcja SST-E, jako wydzielonego obszaru urbanistycznego powinna być związana z planami rozwoju regionu gdańskiego. 
Generalnie należałoby dokonać podziału funkcji wg następującego klucza (propozycja):
•	Pierwsza grupa zagadnień należąca do tzw. High-Technology byłaby domeną Wyższych Uczelni Technicznych, Instytutów Naukowo-Badawczych (PAN, Resortowych), Biur Projektowo-Konstrukcyjnych, zaś głównym ośrodkiem byłby Park Technologiczny i Centrum Technologii Gdańsk.
•	Obszar dawnej dzielnicy przemysłowo-mieszkalnej Kokoszki powinien zachować dotychczasową funkcję, ze szczególnym uwzględnieniem zagadnień związanych z budownictwem. Położony jest on w pobliżu lotniska, autostrady, posiada połączenie kolejowe i dogodną infrastrukturę. Przewiduje się centrum administracyjno-wystawowe, obszary: badawczo-rozwojowy, wdrożeniowy, produkcyjny, a także centrum mieszkaniowe, handlowo-usługowe, rekreacyjne.
•	Trzecie zadanie: handel, usługi byłoby realizowane głownie na terenach portowo-przemysłowych, gdzie też istniałaby  równolegle strefa wolnocłowa.

Poprzez promowanie nowoczesnych technologii krajowych i zagranicznych oraz różnorodną działalność gospodarczą, ST-E byłaby promotorem rozwoju Regionu Gdańskiego i służyła przykładem jako tzw. Projekt Pilotowy.
Strefa zaawansowanej technologii, w której małe, prężne firmy, zespoły innowacyjno-wdrożeniowe przy pomocy istniejącego potencjału naukowo-badawczego znajdowałyby warunki do realizacji pomysłów, patentów miałaby niewątpliwy wpływ na poziom technologiczny istniejących firm i zakładów. 
Rezultaty prac takich zespołów mogłyby być wdrożone do produkcji w  ramach działalności gospodarczej SST-E oraz promowane poprzez  istniejące, czy też nowopowstałe, instytucje jak Izby Gospodarcze, Centra Biznesu i Innowacji, etc.
Przykłady organizacji i współdziałania w zakresie omawianych zadań podają Fig. 1, 2, 3 na przykładzie Business Innovation Centre Zwickau.

Technical University             of Wittweida
Szkoła Wyższa Wittweida

Agency of Fraunhofer Institute
Dep. of Tools and Shaping
Oddział Instytutu Fraunhofera Techniki Formowania i Narzędzi Maszyn

Technical University
 Zwickau
Politechnika Chemnitz-Zwickau

Mining Akademy 
Freiberg
Techniczna Akademia Górnicza we Freibergu

Technical University 
of Zwickau
Szkoła Wyższa 
Zwickau

Universities and non-universitic Research Institutions
Uniwersytety, Uczelnie Wyższe              i pozauniwersyteckie instytucje badawcze

Chemnitz

Agency
Annaberg
Odział Annaberg

Freiberg

Technology Agency Chemnitz
Agencja Technologii Chemnitz

Technology and Innovation Centres -
Regional Departaments
Centrala Innowacji i Technologii, przedstaw. regionalne

Agency
Freiberg
Odział Freiberg

Wittwekia

Work-Group for Technology Transfer  W-GTT
Grupa robocza Transferu Techn. GTT

Agency
Plauen
Odział Plauen

Zwickau

Plauen

Agency
Zwickau
Oddział Zwickau

open for innovativ firms
otwarte na innowacje firmy

Government-Presidium
Prezydium rządu

Industrial
Research
Badania Przemysłowe

Chamber of Commerce and
Industry for South-Sachsen
Chemnitz-Plauen-Zwickau
Izba Handlowo-Przemysłowa
Płd. Saksonii-Chemnitz-Plauen-Zwickau

Fig .3. Working Group for Technology Transfer in Regional Union for Research and Technology.
Grupa robocza Transferu Technologii w regionalnym Związku Technologii i Badań.

4. ORGANIZACJA I FUNKCJONOWANIE 
CENTRÓW PRZEDSIĘBIORCZOŚCI I TECHNOLOGII - CP-T
(BUSINESS INNOVATION CENTRES - BIC’S)
ORAZ PARKÓW PRZEMYSŁU, RZEMIOSŁA,TECHNOLOGII I HANDLU: PPRT-H
(INDUSTRY, TECHNOLOGY & BUSINESS PARKS)

4.1.  Rodzaje Centrów Przedsiębiorczości i Technologii - Cp-T

4.1.1	Centrum Technologiczne - CT
Pojęcie “Centrum Technologiczne” nie jest chronione prawnie. Centrum technologiczne można zdefiniować jako “wspólnotę lokalizacyjną stosunkowo młodych i najczęściej nowo założonych przedsiębiorstw, których działanie obejmuje głównie rozwój, produkcję i dystrybucję nowych technologicznie produktów, nowych technologii i usług. W samych centrach technologicznych oferowane są w większym lub mniejszym zakresie instytucje i urządzenia do wspólnego użytkowania oraz usługi doradcze.
W ostatnim okresie czasu obok centrów technologicznych zorientowanych raczej na high tech wykształciły się tzw. “centra innowacyjne” i “centra businessowe”. Nie można w sposób całkowicie jasny rozgraniczyć wyżej wymienionych trzech rodzajów centrów. Można jednakże na gruncie naszej codziennej praktycznej działalności podjąć próbę rozróżnienia poszczególnych pojęć w odniesieniu do zadań, celów, potencjału regionalnego i grup zainteresowania. Próbę taką stanowi poniższa macierz.

	Centrum Technologiczne	Centrum Innowacyjne 	Centrum Bussinesowe	
Zadanie/ cel	Przetwarzanie wyników prac badawczych na produkty i technologie o zastosowaniu praktycznym
Przekazywanie potencjału badawczo-rozwojowego do przedsiębiorstwa	Przekazywanie potencjału badawczo-rozwojowego do przedsiębiorstw
Forsowanie zmian strukturalnych poprzez innowacje	Przekazywanie potencjału badawczo-rozwojowego do przedsiębiorstw.
Wsparcie dla tworzenia nowych przedsiębiorstw	
Potencjał  endogenny	Szkoła wyższa /Szkoła półwyższa Lokalne instytucje badawcze.
Przedsiębiorstwa w regionie zorientowane na nowe technologie
Zapotrzebowanie na innowacje w przedsiêbiorstwach
Zmiany strukturalne	Szkoła wyższa /Szkoła półwyższa Lokalne instytucje badawcze przedsiębiorstwa w regionie zorientowane na nowe technologie
Zapotrzebowanie na innowacje w przedsiębiorstwach
Zmiany strukturalne
Potrzeby w zakresie tworzenia nowych przedsiębiorstw	Przedsiębiorstwa w regionie zorientowane na nowe technologie 
Zapotrzebowanie na innowacje
Zmiany strukturalne
Potrzeby w zakresie tworzenia nowych przedsiębiorstw	
Grupa oddziaływania	Przedsiębiorstwa High-Tech
Przedsiębiorstwa z orientacj¹ na nowe technologie
Instytuty badawcze	Przedsiębiorstwa z orientacją na nowe technologie
Instytuty badawcze
Oferenci usług dla przedsiębiorstw produkcyjnych	Przedsiębiorstwa z orientacją na nowe technologie
Przedsiębiorstwa lower tech
Oferenci usług dla przedsiębiorstw produkcyjnych	
Faza rozwojowa grupy	Nowi przedsiębiorcy
Przedsiębiorstwa młode 
Przedsiębiorstwa ustabilizowane
- warstwa średnia
- oddziały wielkich przedsiębiorstw	Nowi przedsiębiorcy
Przedsiębiorstwa ustabilizowane
- warstwa średnia	Nowi przedsiębiorcy
Przedsiębiorstwa młode	
Okres przebywania w Centrum	Ograniczony czasowo ok. 3-5 lat	Ograniczony czasowo ok. 3-5 lat	Ograniczony czasowo ok. 3-5 lat	

Fig. 6. Macierz klasyfikacyjna centrów technologii, innowacji i biznesu.

4.1.2	 Centra Businessu i Innowacji Wspólnoty Europejskiej                                                                 (European Community Business And Innovation Centres - Ec-Bic)
Pośród Centrów Technologicznych szczególną formę stanowią tzw. EC-BIC. Dokładne wytyczne opracowane jako katalog wymogów UE określają dziedziny zasługujące na popieranie, cele, grupy na które są ukierunkowane te centra, a także infrastrukturę tych instytucji i zakres usług konsultingowych, jakie mają one świadczyć.
Szczególne cechy EC-BIC w porównaniu do znanych koncepcji Centrów Technologicznych
Centra Businessu i Innowacji Wspólnoty europejskiej są organizacjami lokalnymi, kierowanymi w sposób profesjonalny i pracującymi w oparciu o dokładną analizę kosztów; ich zadaniem jest wyszukiwanie, selekcja
i opieka nad przedsiębiorcami zakładającymi nowe firmy oraz nad projektami realizowanymi przez przedsiębiorstwa (definicja UE). Celem tych organizacji jest wspieranie tworzenia i rozwoju nowych, niezależnych przedsiębiorstw o innowacyjnym charakterze. Odbywa się to poprzez stworzenie pełnej palety ofertowej na usługi dla przedsiębiorstw oraz poprzez mobilizację zasobów publicznych i prywatnych, a także zaangażowanie regionalnych instytucji wspierania gospodarki.
Centra są organizacjami małymi, pracującymi jako zwykłe przedsiębiorstwa lub też jako stowarzyszenia nie posiadające charakteru zarobkowego. Osiąganie zysków nie jest głównym celem EC-BIC, jednakże powinny one z biegiem czasu uzyskiwać samowystarczalność finansowa.
Przy wyborze inicjatyw gospodarczych zasługujących na poparcie centra BIC stosują surowe kryteria. Ważną rolę odgrywają przy tym:
•	zdolności rozwojowe i eksportowe użytkownika w skali średnioterminowej oraz 
•	zdolność tworzenia dodatkowych wartości w danej miejscowości lub regionie.
Głównym zadaniem centrów BIC jest udzielanie pomocy na starcie nowym przedsiębiorstwom innowacyjnym posiadającym szanse rozwojowe i przyczyniające się bezpośrednio do ożywienia gospodarczego danego regionu. Stosowany odpowiedni system selekcji zapewnia to, że wspierane są inicjatywy posiadające największe szanse na sukces.
Centra EC-BIC przywiązują szczególną wagę do tego, by oferować globalny pakiet serwisowy dla przedsiębiorstw. Zawiera on m.in.:
•	określenie i wspieranie inicjatyw przedsiębiorczych,
•	ocenę i wybór kandydatów na przedsiębiorców i projektów przedsiębiorstw,
•	planowanie przedsiębiorstwa,
•	pozyskiwanie źródeł finansowania,
•	szkolenie kadry zarządzającej,
•	doradztwo w zakresie innowacyjności i technologii,
•	marketing,
•	doradztwo techniczne,
•	pomieszczenia i usługi dla wszystkich użytkowników, 
•	opiekę po pierwszej fazie działania przedsiębiorstwa.

4.2.  Opłacalność utworzenia Centrum Przedsiębiorczości i TechnologiiCP-T
Przed założeniem CP-T wzmagana jest dokładna analiza potencjału oraz zapotrzebowań w danym regionie, z której wynika, czy stworzenie takiego centrum jest opłacalne pod względem lokalnego zapotrzebowania i z powodów strukturalnych.
Przyszli użytkownicy CP-T definiują główne wytyczne do projektu Centrum:
•	koncepcję organizacyjną i budowlaną,
•	infrastrukturę techniczną i nietechniczną,
•	usługi centralne,
•	zarządzanie,
•	marketing oraz 
•	poziom cen.
Tylko takie CP-T, które zostało stworzone na podstawie w.w. czynników, może być prawdziwym strukturalno-politycznym Instrumentem danego regionu. Decydującym czynnikiem powyższej recepty jest wykorzystanie
w pełnym zakresie potencjału terenu, na którym ma być stworzone CP-T.
Podsumowując można wymienić następujące czynniki decydujące o powodzeniu CP-T (Fig.7):

Fig. 7. Czynniki uwarunkowania działalności i powodzenia CP-T.

4.3.	
Kryteria opłacalności Budowy Parku Przemysłu, Rzemiosła
Technologii I Handlu (PPRT-H)

Koncepcyjnie CP-T i PPRT-H powinny stanowić jedność. Doświadczenia pokazały, że długofalowa działalność CP-T tylko wtedy może być zagwarantowana, jeżeli w bezpośredniej bliskości istnieje wysokorozwinięty teren przemysłowy, tzw. PPRT-H. Na tym terenie znajdują swoje przyszłe miejsca przedsiębiorstwa powstałe na terenie CP-T.
Następujące efekty mogą być osiągnięte poprzez stworzenie PPRT-H
•	Użytkownicy CP-T, którzy osiągnęli już pewne stadium rozwoju, lub ich okres działalności na terenie centrum minął, mogą w nieskomplikowany sposób przenieść swój potencjał na teren Parku Technologicznego. Zaletą jest to samo położenie w terenie.
•	Przedsiębiorstwa wyrosłe z CP-T są długoplanowo przywiązane do terenu. Proponuje się im teren PPRT-H.
•	Zdobywanie terenu dla nowych przedsiębiorstw, które na skutek rozwoju CP-T są zainteresowane osiedleniem się w centrum.
•	Doświadczenie wskazuje, że bezpośrednia bliskość Centrum i Parku Technologicznego poprawia efekt pozyskiwania  nowych miejsc pracy, kiedy przedsiębiorstwa mogą bez problemów przenieść się z centrum do parku technologicznego, oraz gdy przyciągane są firmy zewnętrzne.
Cechy i wymogi położenia CP-T oraz PPRT-H:
•	Aby wyróżnić PPRT-H od innych terenów przemysłowych, powinna być przywiązana duża uwaga przy planowaniu terenu i budynków. Dzięki takiej koncepcji można osiągnąć przewagę nad innymi sąsiednimi gminami. Właśnie dzięki nowoczesnym koncepcjom łatwiej jest przyciągnąć przedsiębiorstwa na swój teren.
•	Idealnymi założeniami przy tworzeniu PPRT-H są:
−	minimalna powierzchnia 10 ha,
−	dobra komunikacja (drogi, autostrada, lotnisko, komunikacja lokalna),
−	bliskość terenów rekreacyjnych,
−	możliwość zdobycia terenu jako rezerwa dla dalszego rozwoju.
•	Teren wydzielony z PPRT-H na SP-T powinien mieć możliwość powiększenia, celem dobudowania kolejnych pomieszczeń.
•	Tereny położony najbliżej CP-T powinny być zagwarantowane dla przedsiębiorstw, które chciałyby się przenieść do Parku Technologicznego. Ułatwić to można poprzez zatrzymanie terenu dla tych właśnie przedsiębiorstw.
Przedstawiony poniżej schemat graficzny Fig. 8. ilustruje współzależności między CP-T a PPRT-H:

zewnętrzne (innowacyjne) przedsiębiorstwa

CP-T

PPT-H

Fig.8. Współzależności między CP-T a Parkiem Przemysłu - Technologii i Handlu (PPT - H).

4.4.	Oczekiwania Odnośnie Centrum Przedsiębiorczości i Technologii CP-T.

CP-T w powiązaniu z będącym na wysokim poziomie Parkiem Technologicznym, może istotnie przyczynić się do średnio- długofalowo do zmian strukturalnych miast i regionu 
Poniższy schemat ilustruje ten fakt:

Efekty w zakresie polityki strukturalnej
		Innowacje
		Konkurencyjność
		Wzrost wydajności
		Poprawa jakości
		Poprawa image’u firmy
		Osiedlanie nowych przedsiębiorstw

Fig. 9. Efekty współdziałania Centr Przedsiębiorczości i Technologii CP-T.

Dla regionu, w którym zachodzą zmiany strukturalne ważnym problemem jest tworzenie nowych miejsc pracy. Efekty występujące w tej dziedzinie można podzielić na bezpośrednie i pośrednie.

Bezpośrednie efekty w dziedzinie tworzenia miejsc pracy powstają dzięki:
•	inicjatorom tworzenia przedsiębiorstw w CP-T i ich na ogół wysoko kwalifikowanym pracownikom.
•	członkom kadry zarządzającej CP-T.
Efekty pośrednie mogą powstawać w następujących obszarach:
•	W branży budowlanej podczas budowy CP-T.
•	W stosunkach handlowych między użytkownikami Centrum i przedsiębiorstwami w regionie.
•	W przekazywaniu przez użytkowników Centrum produkcji serii wstępnych i produkcji seryjnej innym przedsiębiorstwom w regionie.
•	Impulsy pochodzące z Centrum i od jego użytkowników mogą mieć pozytywny wpływ na aktywność innowacyjną w regionie i prowadzić tym samym do poprawy konkurencyjności przedsiębiorstw istniejących tam od dawna.
•	Możliwość polepszenia image’u firmy, wysoka jakość kadry kierowniczej i efekty w dziedzinie synergii mogą spowodować to, że przedsiębiorstwa z innych części jak też przedsiębiorstwa działające
w skali międzynarodowej będą chciały przenieść swoją lokalizację w pobliże CP-T/PPRT-H.
Bardziej dalekosiężne efekty multiplikacyjne CP-T:
•	Dzięki inwestycjom w regionie PPRT-H powstają miejsca pracy. Prowadzą one do uzyskiwania dochodów, które w dużej części przeznaczane są na konsumpcję. Konsumpcja tworzy popyt, który trzeba zaspokoić. Pobyt ten może indukować nowe inwestycje, a tym samym prowadzić do stworzenia dalszych miejsc pracy.
•	użytkownicy CP-T wypracowując zyski tworzą pobyt na dodatkowe dobra inwestycyjne. Popyt ten, jeśli zostanie zaspokojony w regionie CP-T, może prowadzić do  stworzenia dodatkowych miejsc pracy
w innych przedsiębiorstwach tego regionu.
•	Prowadząc produkcję lub wykonując usługi przedsiębiorstwo potrzebuje produktów lub usług innych przedsiębiorstw. Może to także prowadzić do tworzenia nowych miejsc pracy.
Efekty lokalne i regionalne CP-T mogą ulec pomnożeniu w taki sposób, że możliwie wielu kooperantów przedsiębiorstw osiedlonych w CP-T/PPRT-H będzie prowadziło swoją produkcję właśnie w tym regionie. Patrząc długofalowo byłoby rzeczą pozytywną, gdyby produkty opracowane w CP-T były produkowane w danym regionie, a sprzedawane w skali ponadregionalnej.
Innym godnym uwagi, jednakże nie zawsze bezpośrednio możliwym do zrealizowania efektem jest to, że dzięki CP-T, jak również PPRT-H można zapobiec odpływowi wysoko wykwalifikowanych pracobiorców z danego regionu.

4.5.	BŁĘDY POPEŁNIONE PRZY PLANOWANIU CP-T

4.5.1.	Potencjał regionalny
Przy tworzeniu CP-T nie zawsze dokonywano szczegółowej analizy istniejącego w danym regionie potencjału. Skutek często był taki, że działalność center i samo ich istnienie rozmijały się z potrzebami regionu.
Ważne jest więc skoordynowanie oferty CP-T z wymaganiami lokalnymi.
4.5.2.	Finansowanie
Nie zawsze zabezpieczone jest kompleksowe finansowanie CP-T w dłuższym okresie czasu. W wielu przypadkach, ze względu na przyjętą złą koncepcję, Centra nie są w stanie po kilku latach działania pracować tak, by wpływy pokrywały koszty.
4.5.3.	Wielkość Centrum
Wielkość danego CP-T winna być dostosowana do wielkości zapotrzebowania regionalnego. Jeśli nie będzie to uwzględniane, to najczęściej centrum zaplanowane jest na wyrost. Skutek jest taki, że wynajmowanie powierzchni w Centrum posuwa się bardzo opornie. Kolejnym skutkiem jest to, że w obliczu trudności finansowych nie realizuje się przyjętej koncepcji, a wynajmuje powierzchnię przedsiębiorstwom, które pierwotnie nie należały do grupy takich firm, które winny znaleźć się w Centrum.
Doświadczenia zebrane przy opracowywaniu koncepcji CP-T wykazały, że niezbędne jest stworzenie co najmniej 5.000 m2 powierzchni użytkowej do wynajęcia, aby uniezależnić Centrum od stałych subwencji.
4.5.4.	Nieodpowiednia struktura 
	Proponuje się wprowadzenie do Centrum najemców wywodzących się z przedsiębiorstw nowo utworzonych, przedsiębiorstw młodych oraz wydziałów badawczych i rozwojowych przedsiębiorstw ustabilizowanych. Tego rodzaju struktura mieszana tworzy możliwość wzajemnego korzystania z innowacyjności wzgl. doświadczeń i kontaktów innych przedsiębiorstw. Zapobiega to jednocześnie stworzeniu swoistej “oślej łączki” nowo powstałych przedsiębiorstw. Zarzut taki spotyka się wiele CP-T.

4.5.5.	Brak koncentracji na przedsiębiorstwach innowacyjnych
	Jeśli w CP-T nie nastąpi pełna koncentracja na przedsiębiorstwach innowacyjnych, to powstaje niebezpieczeństwo, że w takim centrum osiedlą się w większości zakłady rzemieślnicze o tradycyjnych profilach, co nie będzie zgodne z ambicjami i profilem CP-T.
	Koncepcję CP-T można wypracować poprzez analizę potencjału nowych przedsiębiorców, przemysłu oraz nauki i badań. W zależności od potencjału regionalnego można wówczas przesunąć punkt ciężkości bardziej w stronę high-tech (Centrum Technologiczne), względnie w kierunku przedsiębiorstw zorientowanych na nowe technologie (Centrum Innowacyjne) lub też w kierunku innowacyjnego rzemiosła i tworzenia nowych przedsiębiorstw (centrum przedsiębiorstw nowo powstałych).

4.5.6.	Brak rozwiązań sieciowych
Ważną sprawą jest stworzenie zespołu ekspertów reprezentujących:
•	banki
•	izby
•	związki i stowarzyszenia
•	doradców
•	wyższe uczelnie i instytuty badawcze
•	przedsiębiorstwa znaczące w regionie
Powstałe w ten sposób rozwiązanie sieciowe wspiera działalność doradczą dla przedsiębiorstw należących do CP-T.

4.5.7.	Upadłości przedsiębiorstw w CP-T.
	Poprzez ukierunkowany dobór przedsiębiorstw osiedlających się w centrum technologicznym, a także poprzez intensywne doradztwo można zapobiegać procesom upadłościowym, które niekorzystnie wpływają na wizerunek (image) przedsięwzięcia.

4.5.8.	Dotacje do czynszów w CP-T
	Dotowanie czynszów w CP-T nie jest rzeczą słuszną. Wynajmujący nie powinni egzystować w “cieplarnianych” warunkach, lecz od samego początku działać zgodnie z warunkami gospodarki rynkowej.       Koszty wynajmu są ponadto stosunkowo nieznaczne wobec innych kosztów zakładowych.

4.5.9.	Skład spółki tworzącej wzgl. eksploatującej CP-T
•	Jednym z lepszych rozwiązań jest partnerstwo instytucji prywatnych i publicznych (Private-Public-Partnership), co oznacza, że w skład gremiów inwestycyjnych Centrów wchodzą przedstawiciele instytucji prawa publicznego (gminy, izby przemysłowo-handlowe, regionalna administracja) oraz instytucji prywatnych np. banków, znaczących przedsiębiorstw z danego regionu.
•	Zarząd CP-T musi otrzymać daleko idące kompetencje, aby mógł działać samodzielnie i elastycznie.

4.6.	POMOC DORADCZA I FINANSOWANIE DLA PRZEDSIĘBIORSTW STOSUJĄCYCH  NOWE TECHNOLOGIE I PRZEDSIĘBIORSTW NOWOPOWSTAJĄCYCH W REGIONIE.
W przypadku istnienia uczelni wyższych, placówek naukowo-badawczych oraz licznych przedsiębiorstw w Regionie reprezentujących różne gałęzie przemysłu mamy tam do czynienia z odpowiednim potencjałem dla powstawania przedsiębiorstw o orientacji technologicznej i ich rozwoju. Nie znajduje to jednak jeszcze odzwierciedlenia w praktyce. Na szczególne trudności napotyka wypracowanie koncepcji dla tego rodzaju przedsiębiorstw i ich finansowanie. Istnieje na ogół niezbędny potencjał kadry zarządzającej, co jest warunkiem koniecznym dla tworzenia takich przedsiębiorstw.
Kadra ta musi być jednak dalej powiększana i szkolona. Trzeba stworzyć warunki konieczne dla rozwoju tego potencjału jak:
−	infrastrukturę sprzyjającą powstawaniu nowych przedsiębiorstw i ich wzrostowi.
−	wspieranie doradztwa i podnoszenia kwalifikacji
−	środki finansowe.
4.6.1.	Infrastruktura służąca zakładaniu przedsiębiorstw i ich rozwojowi
	Ulokowanie CP-T i powiązanego z nim PPRT-H w bezpośredniej bliskości uczelni wyższych prowadzi do stworzenia infrastruktury ukierunkowanej na rozwój przedsiębiorczości, co z kolei obok stworzenia pomieszczeń
i odpowiednich warunków technicznych inicjuje i przyspiesza transfer wiedzy technologicznej do istniejących w regionie nośników know-how.
	Doświadczenia wskazują, że PPRT-H jest w takim przypadku katalizatorem transferu wiedzy poprzez tworzenie powiązań między znajdującymi się w regionie instytucjami, władzami, bankami
i przedsiębiorstwami. W uzupełnieniu rozwoju PPRT-H trzeba jednak stworzyć ofertę niezbędnych usług, a także ramowe warunki finansowe. W Polsce na ogół brak jest takich usług jak i adekwatnych programów finansowych dla wspierania tworzenia przedsiębiorstw o orientacji innowacyjnej.
4.6.2	Wspomaganie doradcze i szkoleniowe 
Doświadczenia zebrane w procesie finansowania nowo powstałych przedsiębiorstw o orientacji innowacyjno-technologicznej oraz młodych przedsiębiorstw w starych i nowych krajach związkowych (Landach) Republiki Federalnej Niemiec wskazują, że najbardziej efektywną metodą jest skoncentrowanie się na realizacji niewielkiej ilości wybranych programów. Niezależnie od ukształtowania programów finansowych minimalizację ryzyka w procesie tworzenia przedsiębiorstwa zapewnia opieka nad przyszłymi przedsiębiorcami zanim jeszcze zostanie uruchomione finansowanie. Opieka ta winna obejmować następujące dziedziny istotne dla powstawania przedsiębiorstwa:
•	ocena jakości kadry zarządzającej
•	analiza produktu
•	zapotrzebowanie na prace badawczo-rozwojowe
•	analiza rynku
•	strategia dystrybucji
•	organizacja przedsiębiorstwa
•	rachunkowość i controlling
•	wybór formy prawnej
•	planowanie efektów
•	planowanie płynności finansowej
•	finansowanie
Wycinkowa pomoc doradcza dotycząca pojedynczych problemów, a świadczona jeszcze ponadto przez różne instytucje, nie rozwiązuje “problemu całościowego”, jakim jest dla przedsiębiorcy założenie przedsiębiorstwa. Szczególnym problemem doradztwa przy zakładaniu przedsiębiorstw jest konieczność uwzględnienia wszystkich  powyżej wyliczonych problemów wraz z ich wzajemnym powiązaniem. W regionach trudno jest na ogół znaleźć oferty doradcze dla młodych przedsiębiorstw pragnących założyć firmy o orientacji innowacyjno-technologicznej.
Proponuje się, by wraz z Parkiem Przemysłu, Rzemiosła, Technologii i Handlu stworzyć centrum doradcze dla tych przedsiębiorstw i przedsiębiorców zakładających takie firmy. 
Do czasu zbudowania CP-T centrum doradcze mogłoby powstać przy istniejącej strukturze, np. Izbie Przemysłowo-Handlowej etc., a jego oferta stać się częścią składową usług świadczonych przez CP-T dla przedsiębiorstw istniejących i nowo powstających w regionie.
4.6.3.    Partnerzy centrum doradczego CP-T
Partnerami centrum doradczego CP-T mogły być:
•	Agencje Rozwoju Regionalnego i Wydziały Promocji Gospodarczej Instytucji Samorządowych,
•	Uczelnie Wyższe,
•	Instytuty Badawczo-Rozwojowe ,
•	Izby Przemysłowo-Handlowe,
•	Banki, Fundusze Inwestycyjne.

Partnerzy ci już zajęliby się budową i rozbudową Centrum Przemysłu i Technologii (CP-T) oraz towarzyszących Parków Przemysłu, Rzemiosła, Technologii i Handlu (PPRT-H)
4.6.4.     Zadania centrum doradczego
Centrum winno realizować następujące zadania:
•	prowadzenie rozmów z przedsiębiorcami podejmującymi założenie firmy i z młodymi przedsiębiorstwami o orientacji technologicznej i innowacyjnej mających na celu wstępną analizę ich idei,
•	udzielenie konsultacji wstępnej dla stworzenia ogólnej koncepcji i analizy szans na realizację pomysłu we współpracy z w/w partnerami,
•	udzielenie konsultacji intensywnych mających na celu wspomaganie realizacji projektu. Ta faza doradztwa musi odnosić się do działań praktycznych, a nie do opracowywania materiałów studyjnych,
•	realizacja seminariów i innych imprez odnoszących się do istotnych tematów związanych z zakładaniem przedsiębiorstw, ich organizacją i nowymi technologiami.
Podjęcie i prowadzenie działalności centrum doradczego winno odbywać się w następujących fazach:
1.	Przed podjęciem swojej działalności jako doradca kierownik centrum doradczego poszerzy swe doświadczenia w jednym z krajów UE np. w Niemczech. Równolegle będzie on w jednym z parków przemysłowo-technologicznych zbierał doświadczenia z działalności centrum i zlokalizowanych tam przedsiębiorstw. W tej fazie kierownik centrum doradczego  zapozna się z metodami i technologiami planowania i finansowania przedsiębiorstw. Zostanie on także przeszkolony w zakresie stosowania niezbędnych urządzeń EPD.
2.	Organizacja budowy i działania centrum doradczego; organizacja zaangażowania partnerów centrum doradczego przy realizacji projektów doradczych i imprez, okres wdrożenia personelu do pracy, implementacja sprzętu komputerowego i oprogramowania.
3.	Stworzenie oferty rynkowej centrum doradztwa w regionie w zakresie usług doradczych i szkoleniowych.
4.	Realizacja pierwszych rozmów i usług doradczych przy pomocy partnera zachodniego.
5.	Koncepcja i realizacja pierwszych imprez. 
6.	Trening zorganizowany przez kierownictwo centrum i partnera zachodniego dla wybranych doradców.
7.	Rozszerzenie działań doradczych przy wykorzystaniu miejscowych, wykwalifikowanych doradców. Korzystanie z usług doradczych może odbywać się na bazie uprzednio przygotowanych wytycznych. Koordynację sponsorowania doradztwa i zaangażowanie doradców przyjmie centrum doradcze.

4.7.	FINANSOWANIE PRZEDSIĘBIORSTW STOSUJĄCYCH NOWE TECHNOLOGIE I PRZEDSIĘBIORSTW NOWO POWSTAJĄCYCH W CENTRUM CP-T I REGIONIE
	Obok problemu kadry zarządzającej największą przeszkodę dla przedsiębiorców tworzących firmy o orientacji technologiczno-innowacyjnej lub dla młodych przedsiębiorstw na drodze ich rozwoju stanowi niedostateczna ilość środków finansowych. Bilanse nowych przedsiębiorstw charakteryzują się tym, że w pierwszych latach posiadają one za mało kapitału własnego i odpowiednio zbyt duży udział kapitałów obcych. Regułą jest niwelowanie owej niekorzystnej sytuacji finansowej przez gwarancje instytucji prawa publicznego. Promocja przedsiębiorstw o orientacji innowacyjnej powinna być powiązana z ich potrzebami. Programy budżetowe powinny posiadać przejrzystą strukturę i ograniczać się do rzeczy najpotrzebniejszych.
	Zapotrzebowanie na środki finansowe ze strony nowopowstających firm kładących nacisk na kierunki innowacyjne określone jest przez następujące wydatki:
Faza założycielska
−	koszty opracowania prototypu lub pomysłu świadczenia usług
−	koszty związane z pozyskaniem zewnętrznego know-how
−	koszty wykonania pierwszej analizy rynku
 Organizacja przedsiębiorstwa
−	inwestycje
−	wydatki na prace badawczo-rozwojowe
−	koszty osobowe
−	materiały
−	koszty zaangażowania zewnętrznego know-how
−	koszty pierwszego opracowania wejścia na rynek
−	pozostałe pozycje kosztów są do pominięcia
Rozbudowa przedsiębiorstwa (w drugim, trzecim roku istnienia)
−	nakłady inwestycyjne na urządzenia produkcyjne
−	koszty marketingu i dystrybucji
−	organizacja sprzedaży
Doświadczenia wskazują, że przedsiębiorstwa o orientacji technologiczno-innowacyjnej rozpoczynają swoją działalność bez wcześniejszej wystarczającej analizy pomysłów i koncepcji. Ponieważ przedsiębiorcy nie posiadają z reguły niezbędnych środków finansowych umożliwiających szerokie wykorzystanie zewnętrznego know-how, faza ta często jest w sposób karygodny pomijana na korzyść zbyt szybkiego rozpoczęcia działalności firmy. W tej fazie przedsiębiorstwo powinno już dysponować pierwszymi środkami finansowymi.
Organizacja przedsiębiorstw
Na skutek błędnej struktury środków wspierających przedsiębiorcy zakładający firmy o orientacji technologiczno-innowacyjnej zmuszeni są często do tego, by w okresie pierwszych 2÷3-ch lat istnienia przedsiębiorstwa zajmowali się wyłącznie opracowywaniem jakiegoś produktu. Jednakże już w tej fazie należałoby podjąć starania o wejście na rynek i dysponować odpowiednimi środkami finansowymi.                   W przedsiębiorstwach posiadających pomysł wytwarzania dobrego produktu stosunkowo często można w łatwy sposób sfinansować prace badawczo-rozwojowe, zapominając równocześnie całkowicie o tym, że zasadniczym problem dla przedsiębiorstwa jest marketing i sukces w staraniach o wejście na rynek, przy czym z reguły chodzi tu o rynek międzynarodowy. Uzyskiwane subwencje powodują, że problem ten nie występuje dostatecznie jasno w bilansie. Nowo powstałe przedsiębiorstwa wierzą często, że cała faza prac badawczych i rozwojowych nie musi być uwzględniana w kalkulacji cen ich produktów, a więc, że mogą oni zaoferować na rynku produkty odpowiednio tanie. Dobrym rozwiązaniem może tu być stworzenie rozsądnych proporcji między kapitałem własnym i subwencjami w powiązaniu z natychmiast podejmowanymi działaniami, mającymi na celu finansowanie wejścia na rynek.
Rozbudowa przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwa innowacyjne mają szansę przeżycia gdy są aktywne na rynkach międzynarodowych, jako że rynek wewnętrzny na ogół jest zbyt mały. Koszty wejścia na rynki międzynarodowe są dość znaczne, ponieważ trzeba kupić zewnętrzny know-how, a negocjacje z instytucjami i przedsiębiorstwami zagranicznymi wymagają wiele czasu i trudu. Odpowiednio duże jest także ryzyko związane z tymi działaniami. Finansowanie tego rodzaju działalności na rynkach międzynarodowych z kredytów prowadzi do stworzenia w strukturze bilansowej przedsiębiorstwa hipoteki, którą trudno jest oczyścić.
Finansowanie przedsiębiorstw innowacyjnych oraz procesu ich tworzenia winno być dostosowane do istniejącej sytuacji. W Niemczech zrealizowano z sukcesem odpowiednie programy na szczeblu federalnym i landów. W rozsądnej konfiguracji programy takie można zastosować także w każdym regionie Polski.
Ponieważ po stronie polskiej brak jest odpowiednich środków finansowych, konieczne będzie uzyskanie  środków Unii Europejskiej.
Programy Regionalne
Proponuje się zainstalowanie w danym Regionie następujących programów:
1.	Programy wspomagania kapitałów własnych
2.	Program zaangażowania kapitałowego młodych przedsiębiorców w odpowiednio zmienionej formie
3.	Program tworzenia przedsiębiorstw o orientacji technologiczno-innowacyjnej lub programu sponsorowania przedsiębiorstw zorientowanych na nowe technologie istniejący w RFN a w szczególności w Bawarii
4.	Program kredytów na prace badawcze i rozwojowe, realizowany w Niemczech przez bank Kreditanstalt für Wiederaufbau i Federalne Ministerstwo Badań i Technologii.
Skoncentrowanie się na tych czterech programach, wdrażanych przez instytucję działającą kompetentnie i elastycznie, połączone z odpowiednim doradztwem, które nie będzie prowadzone - jak to zwykle bywa - przez instytucję prawa publicznego, powinno bardzo szybko doprowadzić w regionie do skokowego wzrostu ilości nowych przedsiębiorstw.
Punkty wyjścia do realizacji poszczególnych programów należałoby oczywiście przedyskutować. W ramach tworzenia CP-T i PPRT-H - należy starannie dobrać listę takich instytucji, które wydają się być odpowiednie dla ch realizacji tych programów.
5.  WNIOSKI KOŃCOWE.

Na przykładzie byłego NRD, czy też Nowych Landów jak to się obecnie zwykło określać w Niemczech, widać że Centra Technologiczne i Założycielskie działają jako zalążki nowych struktur gospodarczych i innowacyjnych form przedsiębiorstw. Już w 5-lat po połączeniu obu części Niemiec działało tam 60 centrów technologii obejmujących 1200 firm. 
Owo technologiczne "zalesienie" nowych Landów było niezbędne i konieczne.                                                        
Szok w gospodarce spowodował, że na Nowe Landy przypada zaledwie 10% potencjału badawczego Niemiec. W związku z tym prowadzi się politykę konsekwentnej rozbudowy centrów i wchłaniania ekspandujących firm o profilu "high-tech" przez sąsiadujące Parki Technologiczne. 
Jeżeli chodzi o odciążenie rynku pracy to tak we wschodniej jak i zachodniej części jest ono stosunkowo mało zauważalne. 
W latach 1985-1995 w 120 centrach powstało 20.000 nowych miejsc pracy i w niewielu miastach jak Aachen czy Dortmund owe "wylęgarnie postępu" stały się znaczącym czynnikiem wzrostu zatrudnienia w rejonie.
Jednakże uważa się, że środki pomocowe zostały dobrze ulokowane w porównaniu do dotacji dla węgla,, stali czy rolnictwa.
Innym wnioskiem było stwierdzenie, że pasywna strategia odbudowy zatrudnienia nie daje tzw. re-witalizacji. 
Tylko bezkompromisowy transfer technologii zapobiega spadkowi produktywności, który jako przyrost produkcji w odniesieniu do roboczogodziny z dużym prawdopodobieństwem może służyć jako wskaźnik stopnia modernizacji.
Jednakże produktywność wzrasta nie tylko z obniżką zatrudnienia lecz również ze zwiększoną produkcją przy równym zatrudnieniu.
Aby zachować na dłuższą metę pozycję w międzynarodowej konkurencji a nawet ją poprawić proponuje się w Niemczech ofensywną drogę amerykańską. Zaczęto na nią wchodzić w połowie lat 80-tych, gdy gospodarce amerykańskiej groziła utrata międzynarodowej zdolności do konkurencji. Wywołało to w USA narodową falę dotąd bez precedensu ze sztandarowym hasłem rewitalizacji.
W Europie tak gruntowne podejście do problemu byłoby nie do pomyślenia, jako że odczuwalne, negatywne skutki spadku konkurencyjności nie są dotąd wystarczająco dotkliwe i zauważalne.
Za ową amerykańską nową orientacją stało podstawowe rozpoznanie: dla przyspieszonego wdrażania nowych technologii nie wystarczy tylko międzynarodowy nacisk konkurencji.
Punktem wyjścia był związek trzech głównych aktorów: nauki, przedsiębiorstw i państwa, które wspólnie i osobno, na różnych płaszczyznach, ale każdy według swoich kompetencji, rozpoczęły działania w celu zakończenia procesu spadku produktywności zaobserwowanej w latach 70-tych, poprzez wprowadzenie nowych technologii i przyspieszoną restrukturyzację. 
Bariery technologiczne były systematycznie usuwane, zaś transfer technologii nie został pozostawiony przypadkowi, lecz był systematycznie wspierany, aby w ten sposób skrócić czas od idei produktu do wejścia na rynek. 
Owe skumulowane wysiłki zostały uwieńczone powodzeniem: spadek zatrudnienia zmniejszono do 0,5% zaś roczny wzrost produkcji z 1% w latach 1979/85 do średnio 3%  w dziesięcioleciu 1985-1994.
W Niemczech w międzyczasie rozpoznano problem. Przystąpiono do tworzenia aliansów technologicznych i sieci ("clusters") aby położyć kres owemu opornemu procesowi wdrażania wiedzy. 
Z opóźnieniem, ale wreszcie zdjęto owe "polityczno-regulacyjne" klapy z oczu i szuka się nowych form współpracy czego należałoby również oczekiwać na naszej niwie krajowej.

SPIS TREŚCI

1.	Wstęp....................................................................................................................................1
2.	Propozycja Monitorowania Realizacji Strategii...................................................................2
3.	Projekty Wiodące - "Flagship Projects" jako Instrumenty Rozwoju Regionalnego na przykładzie Centrów Technologii - Parków Technologicznych.................................................................................................................7
4.	Organizacja i funkcjonowanie 
     Centrów Przedsiębiorczości I Technologii - Cp-T
     Oraz Parków Przemysłu, Rzemiosła,Technologii I Handlu - Pprt-H..................................13
5.  Wnioski Końcowe................................................................................................................24